某国际纸业集团在战略转型期中的人力资源变革项目
试以A公司为案例。这是一家以纸浆为其主导产品、流程式作业的国有股份有限公司，规模在同行业中处于中游地位，管理观念较为成熟，有比较详尽的内部规程和管理制度，组织职能较为健全，属典型的直线职能设置。随着国际纸业集团纷纷进入中国，纸浆造纸行业的竞争日趋激烈，公司希望通过一系列改革来谋求战略转型，并明确了总体发展战略：延伸产业链，实现林、浆、纸一体化。但是，公司在战略执行中面临的主要障碍是：战略不能有效贯彻到企业每个部门和车间，人员整体素质跟不上战略转型的步伐，人力资源管理已经成为整体经营的“短板”。为此，我们结合战略型人力资源管理对该公司的人力资源现状进行如下诊断。
战略转型期人力资源面临的主要问题
(1)考核和激励诊断。绩效考核没有体现战略目标。从绩效考核设计来看，车间和生产部门以成本质量目标为主；销售部门以销售量和回款率为主；供应部门以供应数量和质量为主；办公室、人力资源和财务部、企管部的考核以互评为主。由于人力资源部对员工情况掌握不充分，职称未计入考核范围，以列入的考核指标没有同企业整体或部门的业绩挂钩，没有建立良性的补偿系统，对积极推进目标实现的部门或个人给予激励。以利润为基础的价值分配系统导致业绩短期化倾向，部门职权和工艺流程界定不清，导致部门管理者可能减少或转嫁各项维修或维护成本来提高本部的绩效。从绩效考核主体来看，绩效考核方案由各部门主管领导提出，基本都是属于单向考核和事后控制，导致信息收集成本和协调成本较大，难以对员工工作质量实行及时反馈和有效引导；考核方案的制定和实施主要集中在各职能部门，有利于部门负责人对其熟悉的领域进行督导，但是不利于人力资源部和财务部对公司的人力资源进行整体优化配置，不利于员工综合素质的全面发展。
(2)薪酬福利诊断。薪酬福利无法集中体现员工对公司目标的贡献。从内部看，企业肩负解决地方就业问题重任，所以不是因岗设人，而是因人设岗，有些员工并没有达到其职务岗位要求，但还是在这个职务上，享受这个职务的待遇或低一级岗位工资，人员与职位的匹配度不高，从事同级职位的个人业绩和能力的差异无法在薪酬设计中体现。该公司岗位工资的制定虽然有量化的依据，各种量化指标的标准性差，执行起来的可比性不强，容易产生员工不服气的心态，而劳资部门又拿不出充分合理的依据。从外部看，该公司员工的平均薪酬水平在当地所有企业中排第三，属同地区较高水平；而不同地区的同行业企业中，一般替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远落后于市场水平，导致外部人才难进来、内部人才时有流失的不利局面。关键技术人员和中高层管理人员缺乏与公司长远发展相适应的长激励计划和配套福利措施，如培训机制、晋升机会、舒适的工作环境等，难以激发人才的进取心和创造力。可见，薪酬偏重保健因素而不是激励效果，没有成为公司业绩改善和优势发挥的推进器。
(3)操作流程诊断。人力资源管理各个环节缺乏交互和反馈，没有与企业的战略管理部门和财务部门建立相匹配的关键环节。没有明确的人员发展规划，选拔招聘中缺乏人才测评环节；缺乏绩效专员驻扎基层流程环节对员工加以督导；绩效考核基本通过目标管理来实现，忽视了对员工能力和学习态度的考核，整体考核、部门考核和个人考核之间层次和界限不清，致使企业无法对战略目标调整和外部环境变化积极应变；薪酬设计并不是完全基于绩效考核的结果；人员的培训和开发缺乏明确的规划目标来引导和激励，未对长远发展提供后备支撑。考核的激励效果不佳的深层原因是结果和目标之间没有明确的内在联系：企业不能通过内在回报(如出色地完成一项工作的成就感)来激励员工；外在回报(它包括表彰、奖品、奖励和业绩报酬等)没有同企业成果紧密相联。
战略转型期中人力资源的再造
综合来看，人力资源规划与企业发展战略的结合还处于行政性事务阶段，人力资源各项管理职能与企业的整体经营战略匹配性不强，缺乏与企业整体发展战略相联系的关键环节，而绩效考核作为人力资源管理系统的核心环节，因此，在健全人力资源基本制度和管理流程的前提下，企业要以战略目标为导向，通过组织结构再造和人力资源管理体系的重构，引入战略柔性绩效管理系统，有效地把战略目标与员工业绩联系起来，并通过与人员规划、培训开发、薪酬福利等业务板块的有力配合来促使员工的素质和能力转化为企业的竞争优势。
(1)战略规划与目标设定。绩效管理是战略实施的有效工具。其核心目的有两个：为价值分配提供依据；寻找企业经营的“短板”并动态改进。战略能否实现最终体现在目标能否层层分解落实到员工身上，促使他们为战略目标的实现承担责任，战略实施的前提是对人员需求、培训发展以及任职资格进行科学分析和配置，战略实现的瓶颈要纳入战略目标，比如对富余人员的合理安置可通过业务的拓展和丰富化加以解决，对技改所需人才的配备可通过业务外包或培训学习来加以解决。绩效目标应从企业总的战略开始逐层分解和细化，建立各自的横向指标体系，并结合各部门、各个团队和个人的工作内容提出，从而引导所有员工趋向组织的目标。
(2)组织设计与职能划分。人力资源管理的主题就是通过制度设计来建立有效的激励机制，这就需要目标实现的组织保证。依靠专业化分工和工种设计来优化组织设计是个动态的过程。战略转型期组织变革的幅度较大。首先，针对人力资源管理职能薄弱的特点，应在组织结构上突出人力资源部的重要性和独立性，把人力资源部与办公室并列设置，属总经理直接管辖。其次，明确人力资源部的组织职能，通过人力资源部的功能设计来实现。人力资源部与其它平行部门进行职能分工时，可将岗位制定权、指标订立权、考核权、奖惩权、薪酬发放可以分设，业务部门只负责提供和反馈岗位设置和考核指标的制定，人力资源部门负责对绩效指标进行全过程的考核，对人力资源状况进行综合评价，综合管理部门和战略管理部门负责管理过程控制和业绩奖惩，计划财务部门负责绩效兑现和薪酬发放，每个部都必须经过总经理办公室的审核。同时，总经理办公室要加强对部门或项目小组进行考核，如技改建立的科技攻关团队、各项业务团队、高层管理团队等，并把团队考核结果列入整体绩效考核规划。战略转型以后组织形态和功能相对稳定。
(3)基于KPI的战略绩效设计。战略绩效的核心是通过设计关键绩效指标体系(KPI)并加以考核和监控来实现企业战略目标。KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI是影响企业生存发展的、关键成功的、具有决定意义的绩效指标，这些指标是企业在长期的、全面的跟踪自身运营情况过程中，根据内在因果关系和逻辑关系来建立，并通过统计方法形成的、可供操作的指标体系，比如“平衡计分卡”就是从客户、财务、流程、学习／成长四个角度来提取KPI的。
具体来说，根据A公司短期现金流不足和技改所需长期投资较大的矛盾，我们把战略目标定为利润计划、现金计划、ROE(净资产收益率)计划，它们分别以净利润的增长、净现金流量的增加、净资产收益率的提高为中心，这就是企业层的KPI；然后我们将净利润的分解为总收入和总成本(以利润计划为例)，并把它们分解到不同的部门，形成部门KPI，比如销售部重点考核销售收入和费用，采购部、生产部和技术部门重点考核采购成本、生产成本和研发投入，财务部和企管部重点考核财务费用和管理费用，人力资源部重点考核人工成本。然后，企业将部门KPI逐层分解为每个岗位／职位的KIP，来计算员工对本部门的贡献度(管理者与相应层级的KPI挂钩)。在此基础上，企业便可编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程。企业层KPI自上而下的分解，再通过员工自下而上反馈，从而形成一套战略绩效考核体系，并通过PDCA循环来实现问题解决和方法完善。
(4)战略绩效的动态推进。战略实施的不同阶段和不同层面的绩效管理应有所侧重，薪酬分配方案的制定也是个动态适应的过程。
在战略导人期，企业完善基于财务指标分解＋KPI的考核体系。战略性激励更偏重于基本管理层面。这是保证企业在组织层面上正常运行的基础，具体措施包括：提高变动工资在整体薪酬中的比例；设定薪金水平与年资相挂钩；工作设计和薪酬福利设计的丰富多样化等。
在战略转型期，在完善KPI体系的基础上，导人平衡记分卡企业的战略。战略激励更偏重于产权层面的激励。战略转型期可根据绩效目标实现情况适度地推行绩效工资，当绩效杠杆开始发挥作用的时候，公司可引入激励工资，即以支付工资的方式来影响员工将来的行为。这是从产权层面激发员工动力，具体措施包括：变革企业产权制度和治理结构，对经营者实行年薪制；探索管理者收购或经理股票期权计划、员工持股计划等。
在战略实现期，建立和完善基于EVA的战略绩效管理。战略激励更偏重于精神层面的激励。精神激励的具体措施包括：为员工提供更多培训开发机会；建立畅通的沟通渠道和民主机制；强化企业文化、团队合作精神和管理风格的建设等。
国有企业在战略转型过程的主要障碍来自效率和公平的权衡，来自于转型动力和制度惯性阻碍的冲突，建立科学管理制度与灵活安置策略是实现战略和谐推进的核心，企业要树立“以人为本”的管理理念，站在战略高度对全体人员进行优化配置，做好人才引进、培养开发工作；对于分流的富余人员，企业可通过延伸产业链、剥离辅业、扩大工作范围和丰富工作内容以创造更多机会来解决，而不是以放弃优秀人才的培养引进或维持现状为代价，正如战略管理专家戴维所说，防止和克服战略管理中出现的人力资源问题的最好方法，恐怕就是使尽可能多的管理者和雇员积极参与战略管理。所以，企业应该通过积极地变革来解决发展中出现的问题。
http://winner100.blog.bokee.net/bloggermodule/blog_viewblog.do?id=1797088