一份关于中国企业并购失败的法律风险分析报告
随着“十一五”的结束，“十二五”计划的开启，产业结构升级，转变增长方式日渐成为中国经济的发展方向。对于中国企业而言，更是迎来了前所未有的发展时机。其中，作为公司发展的路径之一的并购重组则显得着实必要。民营企业优势互补，发展壮大需要并购重组；国有企业做大做强，资源整合更需要并购重组。
事实上，随着世界经济全球化的深入，外资企业大批进入中国市场，中国企业“国际化”战略的提速，并购重组俨然成为世界范围内企业发展首选战略。
正如美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖的获得者施蒂格勒所说：“纵观世界著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上以某种方式，通过资本并购重组收购等资本运作手段而发展起来的。”
然而，愿望如此美好，现实却异常残酷。有资料显示，并购重组的失败率高达70％。而导致失败的一个重要原因就在于对企业并购重组过程中潜在的法律风险防范不够。总结过去，方可使我们的企业在未来的并购途中更加顺畅。
为此，《华夏时报》携手智维律师事务所一起梳理近十年来中国知名企业并购过程中遭遇失败的典型案例，希望通过点评及对风险的剖析，为广大企业的并购重组提供借鉴，有效地防范法律风险。
水土不服的TCL并购
2004年1月，TCL多媒体(TMT)与法国汤姆逊达成协议，并购其彩电业务。7月，双方合资成立TCL汤姆逊公司(TTE)。此次并购，TCL想借汤姆逊的品牌、技术和欧美渠道，规避反倾销和专利费的困扰。但其当初“18个月扭亏”的口号并没有实现，反而连续两年报亏。2006年10月底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。同一年，TCL集团(3.76,0.01,0.27%)又闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。结果在合资仅一年后就以失败告终。
智维点评：
TCL两次并购案的失败，显示了并购筹划和并购整合的双重法律风险。当然，在收购汤姆逊、阿尔卡特的过程中，不能排除“国际化”的冲动因素，造成对市场趋势的误判。
对此，在并购筹划中应避免并购动机盲目、并购计划不合理、并购决策程序缺失的风险，保持并购决策的理性化。
此外，在并购之后，TCL集团出现亏损，很大原因是欧洲的员工、产品等各项运营成本较高，而各项整合又出现难以预料的障碍。为此，企业在并购中应切记提早筹划对财务、技术、管理、品牌、文化、销售渠道、人力资源等各方面的有效整合，防止因“水土不服”而引发上述各项整合不利的法律风险发生。
遭“毒丸”阻击的盛大收购
2005年2月19日，盛大网络（NASDAQ：SNDA）宣布，截至2005年2月10日，公司与其控股股东Skyline Media Limited通过在纳斯达克二级市场交易获得了新浪网(NASDAQ：SINA)全部股份的983.3万股，占大约19.5%的股份，成为新浪第一大股东。股票收购是在1月12日到2月10日完成的，交易的股票数额已经达到2.304亿美元。
2月22日，新浪抛出“毒丸计划”以遏制盛大进一步控制新浪的企图，按照该计划，如果盛大或者其他外来公司继续增持新浪或者准备收购新浪公司，该计划将被触发。新浪所有的权益持有者将有权以半价购买新浪的普通股，每一份购买股权的行使价格是150美元。以此增加流通股数量，扩大总股本。这样大大地稀释了收购方在新浪中的股权比例，如果盛大坚持继续收购以获取控股权，就会使收购代价变得极其高昂。
盛大遭到这一计划的阻击，最终未继续收购新浪。
智维点评：
这次盛大闪电般控股新浪，在互联网业界产生了极大的轰动，被称为一次“被袭击的珍珠港”事件。该案例集中体现了企业在并购与反并购中会遭受的法律风险。
对于新浪而言，其较为分散的股权成为风险暴露的最大隐患，给予了盛大可乘之机。在盛大动手之前，新浪最大的单一股东四通集团持股比例也不过10%而已。在业界看来，新浪如此薄弱的股权结构早晚会被人突破。而对于盛大，并购过程中遭遇到反并购，则充分显示其对反并购手段设置防范不足。
事实上，对于上市公司并购双方来说，企业建立良好的股权结构控制、完善的法人治理机构、并购与反并购策略、精心的手段筹划将有利于抵御并购尤其是恶意并购，同时将被并购方实施反并购的法律风险降到最低。
重挫明基的西门子手机收购
2005年6月，明基竞购西门子成功，而西门子不但未索取现金，还倒贴明基2.5亿欧元。明基同时获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术。自此，明基自诩为全球手机制造第四，并称最迟2006年底实现盈利，甚至放言要冲击诺基亚等豪门的市场地位。
然而，仅一年，竟出现高达6亿欧元的巨额亏损。2006年10月，明基宣布，不再投资总部位于德国的明基移动，并向当地法院申请破产保护。同年12月8日，明基不得不承认收购失败，亏损达8亿欧元。
智维点评：
明基收购西门子手机业务，看似是没掏一分钱就捡到了一个大便宜。其实不然，西门子手机待嫁之际，早已成为“鸡肋”，累及西门子公司整体业务。而西门子赔钱出嫁手机业务，就是想甩掉此“包袱”。而这些，明基显然没有进行深入的调查研究。
在业内看来，西门子当初在手机开发上就策略不明，明基接手之后，实际上又延续了老东家的旧管理模式，品牌、研发等方面亦予以了继承。
不难看出，缺乏国际化战略指导而盲目进行海外并购，或以错误的战略指导海外并购，战略意图可行性过低等问题均会给企业并购带来极高的法律风险。
对此，为有效地避免风险发生，企业在谋求海外扩张之时，一定要事先在职业化管理、研发创新、品牌建设和国际销售渠道等方面做好整合发展的战略规划，并评估并购重组在经济上及法律上是否可行。
联想并购IBM后的最大亏损
2004年12月，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，令全球IT业震惊。通过并购，联想获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、10000名员工，以及在5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
在并购之后的3年时间里，联想的销售额逐步增加。然而，就在联想对此次整合看起来一帆风顺之时，2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。截至2009年3月31日，其营业收入为149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。这是联想历年来最大的一次亏损。
智维点评：
虽然在全球个人电脑行业不景气的情况下，联想出现亏损似乎合乎情理，但其亏损规模却已超出了业内预期。如果说联想国际化遭遇挫折，有战略及市场运营方面的原因，但并购整合方面的法律风险仍是诸多问题根源之所在。
可以看到，在2009年年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多海外人才相继离职。这显示出联想跨国并购后企业文化面临较大冲突，而这种冲突在公司业绩不佳的时候，表现得较为明显。
遭遇“文化门”的上汽双龙联姻
2004年10月28日，上汽集团以5亿美元正式收购韩国双龙汽车48.92%股权，这被业内认为的“双赢交易”却在并购后遭遇重大难题。上汽不仅发现双龙研发技术预期收益过高，且因企业文化、民族文化等较大差异，公司面临着来自工会方面的强大压力。在签约5天之前，双龙工会举行了总罢工，致使收购后合作与企业经营拓展无法真正展开。
2009年2月６日，韩国法院宣布双龙破产，进入企业回生程序，双龙资本大幅缩水。而作为控股股东，上汽集团持有的双龙汽车股份也被稀释至11.2%，拥有的双龙权益仅为18.51亿元，资产减值损失约30.76亿元人民币。
智维点评：
并购事件的成功与否最终取决于两个企业能否完全并购整合。事实上，并购重组完成后，因两企业文化和管理风格的冲突，大多数企业随后的深入发展面临较大困难。尤其是跨国并购案例，双方来自不同的国家，政治、经济背景不同，社会制度和经济发展程度不同，文化差异造成的冲突不可避免。
同时，由于并购重组中多要涉及到人员变动、管理模式选择等细节问题，文化差异表现得更为突出和明显，从而直接或间接地引发并购整合失败的法律风险。
可以看到，在上汽收购双龙的案例中，文化冲突、劳资关系的动荡，导致企业深陷文化、人力资源整合不利的法律风险中。对此，在企业并购重组中，制定科学的文化整合、人力资源整合对策显得尤为重要，能够及时、有效地防范并购整合失败的法律风险发生。
遭债权人反对夭折的中化国际(8.73,-0.19,-2.13%)收购
2004年11月16日，中化国际(600500.SH)发布公告，国务院已原则同意公司控股股东——中化集团公司斥资5.6亿美元在韩国独资收购仁川炼油公司。然而，2005年1月31日，在韩国仁川大法院召开的债权人表决大会上，该收购案因无担保债权人花旗银行海外资产管理公司的反对而未获通过。
智维点评：
中化集团对仁川炼油厂的收购被业内称为中国国内企业首次收购海外炼油公司案例，这在一定程度上增加国内成品油供应，缓解日益紧张的能源供应局面。然而，有分析指出，中化国际在签署了排他性的谅解备忘录后，中方以大局为重，并未意识到应该增加附加条款，以便用法律手段限制对方再提价，导致该公司最大债权人美国花旗银行在债权人会上提出要抬价至8.5亿美元，超出了中化集团的承受能力，最终导致了并购失败。
由此可见，中化集团在并购谈判过程中未能进行合理、缜密的并购筹划，是导致并购失败的法律风险发生的最大原因。
企业并购是一项复杂的过程，涉及多重法律关系。对此，审慎的并购筹划必不可少，且不应有丝毫怠慢。筹划过程包括并购的动机、对象、时机、方式、并购协议的设计，甚至是相关中介机构与专业人员的聘请等具体细节，均应审慎考虑和妥善安排，则可以对并购中诸多法律风险的发生进行准备、预计和有效防范。
触碰政治风险的中海油收购
2005年6月23日，中国第三大石油和天然气公司中海油以高出对手15亿美元全现金方式向排名美国第九位的石油公司尤尼科(UnocalCorp.)发出了收购要约。然而，这桩单纯的公司并购，却因涉及敏感的石油资源和国家利益而变得复杂起来。
2005年6月17日，两位美国联邦众议员致函总统布什，要求以国家安全为由，全面审议这一收购计划。信中称：“美国日益需要将满足能源需求列入外交政策、国家安全和经济安全的考虑范围。当事涉中国时尤其如此。”一个多月之后，在重重阻力之下，中海油宣布退出收购尤尼科竞争。
智维点评：
对于此项并购，有专家预测说：如果收购成功，中海油将凭借尤尼科在泰国、印尼等亚洲国家拥有的油气区块资源将年产量提高一倍以上，而石油储备量也将提高80%。但事情往往不能过于乐观。
可以看到，无论在何类国家投资，中国企业在海外并购中面临的首要风险是法律化的政治风险。这种风险，从国家环境角度看主要指战争、内乱等引起投资国政治环境的动荡、权力阶层的更迭、恐怖主义的危险以及出于国家安全的考虑，等等。
此外，政治风险还包括投资国政策是否具有连续性等内容，而法律或政策的变动也同样会带来较大风险。其中，政治风险多以法律风险的形式表现出来，对海外并购重组造成重大影响。
近年来，并购中出现了“安全门”、“反恐门”、“威胁门”等新型的政治阻碍，这在发达国家尤为明显，使得政治风险本身成为跨国并购一种无法确定的成本。因此，企业在跨国并购重组的情况下，对目标企业所在国法律环境和政治环境的考察，及时防范政治风险则显得非常重要。
以并购开始的华源集团以被并购告终
华源集团从1992年7月在上海浦东成立至2005年末，进行了大大小小90多次并购，资本由最初的5亿元扩增到572亿元，一度发展成为拥有纺织、农机、医药业的巨无霸企业集团，创下了中国企业并购的神话。而到了2005年9月，华源部分企业的短期贷款偿还逾期，在短短几天内便遭到了上海银行、浦发银行(13.50,-0.10,-0.74%)等十几起诉讼，涉及金额超过12亿元。
自此，华源财务危机全面爆发。随着多家债权银行起诉，债权银行冻结了华源下属部分公司和上市公司的部分股权，使股票价格发生波动，生产经营受到制约。2006年4月，华润集团以获得华源70％的股权正式入主华源，至此，华源的并购神话最终以被并购而告终结。
智维点评：
华源集团从整合纺织、农机到全力进军医药，13年间的并购难以胜数。这种“大跃进”式的扩张中，华源主业几次更迭，但华源在陌生的产业领域，整合未见起色，最后均以失败告终。
可以看到，华源极大地忽略了并购决策与并购整合中的法律风险。而华源资产负债不合理，导致短短数月便遭到来自银行的十几起贷款逾期诉讼，又充分暴露其并购过程中并购融资渠道建设的法律风险和并购财务整合的法律风险。
这些风险的爆发最终导致华源财务难以走出困境，落得资金链断裂被重组的结局。
金融危机打击下的富通投资
2007年11月27日，中国保险巨头之一平安保险集团斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团4.18％的股权，成为富通集团第一大单一股东。此后，平安继续增持富通集团股权，持股比例由4.18％增持到4.99％。总投资额达238亿元人民币。
2008年，富通集团成为受金融危机波及的第一批金融企业，截至当年9月底，富通集团的股价下跌幅度超过了70%，直接导致2008年第三季度平安保险集团季度报出78.1亿元人民币净亏。2008年报显示，公司对富通投资计提减值准备共227.90亿元。
智维点评：
平安的巨额亏损，提出了海外风险控制的重要性。
对于跨国并购而言，任何阶段的法律风险强度都明显高于国内并购。因此也就更加考验并购的审慎性及面对风险的防范能力。如何提高抗风险能力，离不开企业的信息化建设和海外经营法律风险防范管理。
如果企业随时能够了解相关国家的政治、经济、文化、法律以及有关企业状况等方面的详尽信息，以及对东道国的政治稳定、经济发展、法律、税收政策，目标企业的文化及经营状况，相关案例等信息进行有针对性的调查和处理，使其结果有效地服务于企业的经营决策，就能够为企业避免海外并购中的法律风险提供重要参考。
被反垄断拆散的可口可乐与汇源
2008年9月3日，汇源果汁在香港公布，可口可乐旗下全资附属公司大西洋(16.95,0.01,0.06%)公司将以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本。商务部于2009年3月18日表示，可口可乐并购汇源未通过反垄断调查。
智维点评：
可口可乐收购案被否决案例，是我国反垄断法实施以来首个由中国政府主管部门否决的一起收购案，也是充分彰显出并购企业可能遭遇法律限制的法律风险。
我国反垄断法于2008年8月实施，对于“经营者集中”进行反垄断审查。所谓经营者集中，主要包括：经营者合并；经营者通过取得股权或者资产的方式取得对其他经营者的控制权；经营者通过合同等方式取得对其他经营者的控制权或者能够对其他经营者施加决定性影响等几种情形。如果涉嫌经营者集中，符合申报条件的，经营者必须依法申报接受反垄断部门的审查。
可以看到，此规定将相关的并购重组活动纳入国家反垄断审查的程序中，无疑会对企业并购行为造成一种严格的法律风险。尤其对于上市公司而言，其并购重组规模往往相对较大，对行业竞争格局可能产生垄断经营性影响，因此反垄断审查法律风险的发生也相对较高，此时，上市公司就需防范并购重组可能失败的风险。
中铝力拓的分手之殇
2009年2月12日，中铝公司与力拓集团签署了合作与执行协议，中铝宣布将通过认购可转债以及在铁矿石、铜和铝资产层面与力拓成立合资公司，向力拓注资195亿美元。如果交易完成，中铝可能持有的力拓股份最多上升到18%。中铝公司已经就此项交易完成了210亿美元的融资安排，并已陆续获得了澳大利亚竞争与消费者保护委员会、德国联邦企业联合管理局、美国外国投资委员会等各国监管机构的批准。
但6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐，并将依据双方签署的合作与执行协议向中铝支付1.95亿美元的分手费。中铝收购力拓以失败告终。
智维点评：
经过三个多月的拉锯战,中国铝业(8.91,-0.26,-2.84%)收购力拓的计划却以分手告终，其并购失败的原因不能排除因并购方所在国的政治干预。但是，在政治风险之外，并购重组协议中1.95亿美元（仅为交易金额的1%）的违约金处罚对于力拓来讲，可能也并不足以达到督促其信守合同的力度。因此，中铝遭遇到协议撕毁的法律风险。
值得注意的是，并购重组协议关系到双方今后的权利义务，是整个并购重组的核心。因此，并购双方对于协议的主体、双方权利义务、履行方式、履行期限、违约、争议解决等诸多细节条款的设计，均需要防范今后不必要的法律风险的发生。
“引发血案”的建龙重组
2005年，通钢集团就与河北建龙集团进行重组，后者以参股方式进入通钢。2009年年初，建龙集团提出撤股。7月22日吉林省国资委作出建龙集团控股通钢集团的决定，7月24日就要通钢上下全面执行，这一重组方案立即引发部分职工的不满。
7月24日，吉林通钢3万名工人抗议监管部门将最大的钢铁企业通钢廉价卖给私营建龙集团，通钢原有职工可能面临全部下岗，愤怒的通钢工人举行大游行，并将由建龙派到通钢的总经理陈国军挥拳打死。当晚，吉林省政府宣布建龙将永不参与通钢重组。
智维点评：
通钢并购血案的发生，突出反映了国企并购中的一些法律风险问题，如国企并购重组程序瑕疵的法律风险。可以看到，并购重组在政府主导、非市场化的“拉郎配”下进行，无法均衡各方利益，造成矛盾激化，导致并购重组进程受阻或失败。
而并购重组中重组员工权益保护中的法律风险，又涉及职工参与并购重组程序权益保护中的法律风险与员工安置的法律风险。通钢血案的发生正是由于建龙收购过程中对职工利益维护与员工安置上处理不当造成。
除此之外，在国有企业并购重组的过程中，尤其是当外资、民资参与时，通常还会出现一些深层次的问题和矛盾，包括国有企业产权界定不清，并购重组国企过程中政府的暗箱操作，民营企业在并购重组国企中遇到的待遇及债权债务纠纷问题，并购重组国企中发生的国有资产流失以及民族品牌的丢失和垄断等问题。
因此，国有企业的并购重组所涉及的法律风险更为繁杂，影响更为重大，如果企业稍有不慎便会陷足于泥潭难以自拔。
(http://www.sina.com.cn 2010年05月28日 22:10 华夏时报)